martes, 3 de abril de 2018

Las 3 principales causas de pérdidas en los proyectos.

Las 3 principales causas de pérdidas en los proyectos.

La industria actual es altamente técnica, ferozmente competida y en constante crecimiento. Esto significa que el negocio se sustenta sobre un rango de ganancia limitado y sumamente preciso. 

A pesar de una perfecta planeación, el proceso en el proyecto contiene variables que pueden drenar por completo las ganancias sin que siquiera nos demos cuenta. Son la diferencia entre ganar dinero y perder dinero, y por tanto un riesgo latente en un negocio de esta magnitud.

En el campo: cambios.
Todo proyecto implica la resolución de problemas in situ, procesos urgentes y metas que algunas veces requieren de mano de obra extra, horas extras o pérdida de materiales.
En el campo, la clave sigue siendo el líder de proyecto, cuya capacidad de administrar los recursos, las horas hombre y los imprevistos pueden evitar los gastos innecesarios y los cambios de último minuto.

En la oficina: falta de control.
Desde la oficina, corremos el riesgo de que el campo se perciba lejano y desconectado de los escritorios y las computadoras.
El trabajo de control y administración y existe por una razón: para mantener una visión de conjunto y un control de proceso que reduzca errores y maximice los resultados. 
Los controles financieros y contables, la negociación con proveedores, pagos y créditos; la venta de futuros y la colocación de productos; todo sucede dentro de una oficina ordenada y con permanente conexión con el trabajo de campo.

En ambos lados: incomunicación.
En la vida real puede suceder que para efectos prácticos, la unidad de campo y la unidad de oficina funcionen como empresas o industrias separadas, que existen para calificarse o sancionarse mutuamente. 

En una empresa exitosa, ambas unidades funcionan en perfecta consonancia a través de un sistema de flujo de información sencillo y constante, que garantice que las metas y los procesos sean absolutamente compartidos. Tanto los resultados como las metas deben por tanto, siempre, ser comunes. De nada sirve que la oficina funcione “perfecto”, localizando los errores de campo, si el campo no funciona adecuadamente. Tampoco que el campo haga bien las cosas sin una oficina que lo respalde.

El management superior debe ejercer un liderazgo unificador, con la maquinaria de Kobol podrás tener un proyecto exitoso. 

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